In vielen Betrieben kommt es vor, dass einzelne Mitarbeiter durch schwache Arbeitsleistung oder unangemessenes Verhalten auffallen. Das kann das gesamte Team belasten und den Arbeitsablauf stören – ein Horrorszenario für jede Führungskraft, denn solches Verhalten wirkt sich negativ auf das ganze Team aus. Arbeitgeber stehen dann vor der Frage: Wie reagiert man richtig, wenn Mitarbeiter wiederholt ihre vertragliche Leistung verweigern, das Teamklima belasten oder “Grenzen” überschreiten? Im Folgenden erhalten Sie einen praxisnahen Rechtstipp mit klaren Handlungsschritten und rechtlichen Hintergründen, um solche Situationen effektiv und rechtssicher zu meistern.
Weisungsrecht des Arbeitgebers – Umfang und Grenzen
Damit ein Arbeitgeber überhaupt Anforderungen an Leistung und Verhalten durchsetzen kann, ist das Direktionsrecht (Weisungsrecht) entscheidend. Dieses Recht erlaubt es dem Arbeitgeber, die Inhalte, den Ort und die Zeit der Arbeitsleistung nach billigem Ermessen festzulegen, soweit diese Arbeitsbedingungen nicht bereits durch Arbeitsvertrag, Betriebsvereinbarung, Tarifvertrag oder Gesetz abschließend geregelt sind. Gesetzliche Grundlage ist § 106 Gewerbeordnung (GewO) i.V.m. § 315 BGB; danach dürfen Weisungen einseitig erteilt werden, müssen aber zumutbar sein und die Interessen beider Seiten angemessen berücksichtigen.
Praktisch bedeutet das: Sie dürfen Ihren Mitarbeitern im Rahmen ihrer vertraglichen Vereinbarungen Arbeitsaufgaben zuteilen, Arbeitszeiten einteilen oder den Arbeitsort bestimmen. Ist die Tätigkeitsbeschreibung im Arbeitsvertrag eher allgemein gefasst, ist Ihr Weisungsrecht entsprechend weitreichend. Grenzen sind jedoch dort erreicht, wo Ihre Anweisungen gegen höhere Regelungen verstoßen – zum Beispiel gegen Gesetze (etwa Arbeitszeitgesetz, Mutterschutz) oder gegen klare Absprachen im Vertrag. Eine unzulässige Weisung (z.B. eine offensichtlich gefährdende Tätigkeit, ein Rechtsverstoß oder etwas außerhalb des vereinbarten Aufgabenbereichs) braucht vom Arbeitnehmer nicht befolgt zu werden. Beispiel: Überstunden dürfen nur angeordnet werden, wenn eine entsprechende Klausel im Vertrag steht – andernfalls sind sie ohne Notfall nicht einseitig erzwingbar.
👉 Tipp: Bevor Sie einem Mitarbeiter Arbeitsverweigerung vorwerfen, prüfen Sie zunächst kritisch, ob Ihre Anweisung rechtmäßig und zumutbar war. Nur wenn der Mitarbeiter einer berechtigten Weisung nicht nachkommt, handelt es sich um eine Pflichtverletzung, die arbeitsrechtliche Schritte rechtfertigt. War die Weigerung hingegen ausnahmsweise berechtigt (z.B. wegen akuter Gesundheitsgefahr, fehlender Lohnzahlung oder aus Gewissensgründen), dürfen hieraus keine Sanktionen folgen. Arbeitnehmer dürfen ihre Arbeit insbesondere aus medizinischen, rechtlichen oder moralischen Gründen verweigern, ohne Konsequenzen befürchten zu müssen (etwa bei unzumutbarer Gefährdung, rechtwidrigen Weisungen oder ernsthaften Gewissenskonflikten). In allen anderen Fällen gilt jedoch: “Weisung ist Weisung” und die vertraglich geschuldete Leistung muss erbracht werden.
Wiederholte Arbeitsverweigerung: Handlungsspielraum der Führungskraft
Zeigt ein Mitarbeiter wiederholt Arbeitsunwilligkeit – etwa indem er Aufgaben beharrlich liegen lässt, vereinbarte Deadlines nicht einhält oder Anweisungen ignoriert – sollten Führungskräfte zeitnah und konsequent reagieren. Wichtig ist dabei ein stufenweises Vorgehen im Sinne des Eskalationsprinzips:
- Klärendes Gespräch: Zunächst sollte immer das direkte Gespräch mit dem Mitarbeiter gesucht werden. Fragen Sie nach den Gründen: Liegen eventuell persönliche oder gesundheitliche Probleme vor? Hinter Anzeichen von Arbeitsverweigerung können durchaus persönliche Umstände oder Motivationstiefs stecken. In diesem Gespräch sollten Sie unmissverständlich klarstellen, welches Verhalten oder welche Leistung Sie erwarten, und den Mitarbeiter auf seine Pflichten hinweisen. Oft hilft bereits ein offenes Gespräch oder eine Ermahnung (verwarnender Hinweis ohne formale Abmahnung), um Missverständnisse auszuräumen. Signalisieren Sie Unterstützung (z.B. Schulungen, Feedbackgespräche), falls der Mitarbeiter Leistungsprobleme nicht willentlich, sondern aufgrund von Überforderung oder Unklarheiten hat.
- Deutliche Verwarnung (Ermahnung): Zeigt sich der Mitarbeiter uneinsichtig oder bessert sich das Verhalten trotz eines ersten Gesprächs nicht, kann intern ein Disziplinargespräch folgen. Dabei handelt es sich um ein förmliches Mitarbeitergespräch, in dem das Fehlverhalten sachlich protokolliert und unmissverständlich gerügt wird. Eine schriftliche Dokumentation ist hierbei entscheidend – etwa ein Gesprächsprotokoll oder eine schriftliche Verwarnung per E-Mail –, denn „es existiert nicht, was nicht dokumentiert wurde“. Durch eine solche dokumentierte Ermahnung erhält der Mitarbeiter die Gelegenheit, sein Verhalten zu ändern, und es wird festgehalten, dass der Arbeitgeber das pflichtwidrige Verhalten bemerkt und nicht duldet.
- Abmahnung (letzte Warnung): Sollte auch nach einer oder mehreren Ermahnungen keine Verhaltensänderung eintreten, ist der nächste Schritt die formale Abmahnung. Eine Abmahnung ist der „Warnschuss“ im Arbeitsrecht: Sie ist die explizite Aufforderung, ein arbeitsvertragswidriges Verhalten sofort abzustellen, verbunden mit der unmissverständlichen Androhung einer Kündigung im Wiederholungsfall. Mehr zur Abmahnung – Zweck, Inhalt und Form – lesen Sie im nächsten Abschnitt. Grundsätzlich sollten Sie als Arbeitgeber nicht zu schnell, aber auch nicht zu zögerlich abmahnen: Beharrliche Arbeitsverweigerung ist ein erheblicher Verstoß, der – nachdem alle milderen Mittel wie Gespräche ausgeschöpft sind – eine Abmahnung rechtfertigt. In leichten Fällen (z.B. gelegentliches Zuspätkommen) können auch mehrere Abmahnungen erforderlich sein, bevor eine Kündigung zulässig wird.
- Versetzung oder andere Maßnahmen: Parallel zur Abmahnung können – je nach Situation – weitere Schritte erwogen werden. Bei Teamkonflikten oder wenn ein Mitarbeiter das Betriebsklima belastet, ist etwa eine Versetzung in einen anderen Aufgabenbereich oder an einen anderen Standort denkbar (im Rahmen des Weisungsrechts oder per Änderungskündigung). Dies kann dazu dienen, streitende Parteien zu trennen oder einen unwilligen Mitarbeiter in einem Bereich einzusetzen, der besser zu seinen Fähigkeiten passt. Eine solche Maßnahme muss jedoch sorgfältig abgewogen werden und ist nicht in jedem Fall einsetzbar (vertragliche Grenzen und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats sind zu beachten).
- Kündigung als letztes Mittel: Bleiben alle Bemühungen ohne Erfolg und verweigert der Mitarbeiter weiterhin beharrlich die Arbeit, bleibt als Ultima Ratio die Kündigung. In der Regel wird es eine ordentliche (fristgerechte) verhaltensbedingte Kündigung sein, die auf wiederholte Pflichtverletzungen gestützt ist. Wichtig: Eine verhaltensbedingte Kündigung setzt im Anwendungsbereich des Kündigungsschutzgesetzes in aller Regel mindestens eine einschlägige Abmahnung voraus – ohne vorherige Abmahnung ist sie vor Gericht meist unwirksam. Nur in extrem gravierenden Ausnahmefällen darf sofort gekündigt werden (etwa bei schwerer Tätlichkeit, Diebstahl o. ä.), oder wenn eine Abmahnung offensichtlich sinnlos wäre, weil der Arbeitnehmer bereits unmissverständlich zu erkennen gegeben hat, dass er sein Verhalten keinesfalls ändern wird. Beispiel: Ein Arbeitnehmer, der trotz wiederholter Aufforderung erklärt, „überhaupt nicht mehr zu arbeiten“, und selbst nach mehreren Abmahnungen uneinsichtig bleibt, begeht beharrliche Arbeitsverweigerung – hier kann eine fristlose Kündigung gerechtfertigt sein. In weniger drastischen Fällen muss jedoch immer erst die Abmahnung erfolgen und eine Kündigungsfrist eingehalten werden.
👉 Hinweis: Dokumentieren Sie jeden Schritt lückenlos – von Gesprächsnotizen über schriftliche Ermahnungen bis zur Abmahnung. Diese Dokumentation kann im Streitfall vor Gericht entscheidend sein. Wenn es schließlich zur Kündigung kommt, müssen Sie als Arbeitgeber darlegen können, wie schwer und anhaltend die Pflichtverletzungen waren und dass Sie dem Mitarbeiter zuvor Gelegenheit zur Besserung gegeben haben. Ziehen Sie im Zweifel frühzeitig einen Fachanwalt hinzu, um die Maßnahmen rechtssicher vorzubereiten.
Störung des Betriebsfriedens: Fehlverhalten, das das Teamklima belastet
Nicht nur Leistungsverweigerung, auch gravierendes Fehlverhalten gegenüber Kollegen oder Vorgesetzten kann ein Einschreiten der Führung erfordern. Von einer Störung des Betriebsfriedens spricht man, wenn das respektvolle und geordnete Miteinander in Betrieb erheblich beeinträchtigt wird. Das können z. B. Fälle von Mobbing, Beleidigungen, sexueller Belästigung, Diskriminierung, aggressiven Auseinandersetzungen oder anderen groben Respektlosigkeiten sein. Solche Verhaltensweisen sind keinesfalls bloße “Kavaliersdelikte”, sondern stellen erhebliche Pflichtverletzungen dar.
Die gute Nachricht: Als Arbeitgeber müssen und sollen Sie derartige Entgleisungen nicht hinnehmen. Sie haben sogar eine Fürsorgepflicht gegenüber Ihren übrigen Mitarbeitern, für ein störungsfreies Arbeitsumfeld zu sorgen. Zunächst gilt auch hier: ein klärendes Gespräch oder eine Vermittlung versuchen, insbesondere wenn zwei Mitarbeiter miteinander in Konflikt geraten sind. Tatsächlich schreibt § 104 BetrVG vor, dass der Betriebsrat bei wiederholter ernsthafter Störung des Betriebsfriedens vom Arbeitgeber die Entlassung eines störenden Mitarbeiters verlangen kann – das verdeutlicht, wie wichtig der Betriebsfrieden genommen wird.
Mögliche arbeitsrechtliche Konsequenzen: Bei Fehlverhalten, das den Betriebsfrieden stört, kommen gestaffelt Rüge, Abmahnung bis hin zur Kündigung in Betracht. In der Praxis wird meist zuerst eine Abmahnung ausgesprochen, sobald klar ist, dass ein Mitarbeiter durch konkretes Fehlverhalten das Arbeitsklima erheblich belastet hat. Die Abmahnung dient auch hier als unmissverständliche Warnung: Das Verhalten wird als inakzeptabel gerügt und es wird klargestellt, dass im Wiederholungsfall die Kündigung droht. Wichtig ist, präzise festzuhalten, welche konkreten Pflichtverletzungen begangen wurden und wie diese das Betriebsklima beeinträchtigen. (Beispiel: “Durch lautstarke beleidigende Äußerungen gegenüber Kollegen am 15.06. und 20.06. hat Herr X seine arbeitsvertragliche Pflicht zur gegenseitigen Rücksichtnahme gem. § [xyz] grob verletzt und das Betriebsklima erheblich gestört.”) Eine allgemeine Floskel “Störung des Betriebsfriedens” reicht nicht – es bedarf immer der konkreten Beschreibung des Fehlverhaltens.
Setzt sich das störende Verhalten trotz Abmahnung fort, kann – und muss – der Arbeitgeber konsequent handeln. In schweren Fällen ist dann eine verhaltensbedingte Kündigung gerechtfertigt. Bei anhaltenden Störungen des Betriebsfriedens nach vorheriger Abmahnung ist zunächst eine ordentliche Kündigung zulässig. In Extremfällen (etwa bei tätlichen Angriffen, massiven Beleidigungen oder anderen schwerwiegenden Vorfällen, die eine weitere Zusammenarbeit unzumutbar machen) kommt auch eine außerordentliche fristlose Kündigung in Betracht. Hier gilt es aber, den Einzelfall sorgfältig zu prüfen und die strengen Voraussetzungen des § 626 BGB (wichtiger Grund und Zwei-Wochen-Frist ab Kenntnis des Vorfalls) einzuhalten. In jedem Fall sollte auch der Betriebsrat – sofern vorhanden – vor Ausspruch der Kündigung ordnungsgemäß angehört werden (§ 102 BetrVG).
👉 Praxis-Tipp: Achten Sie bei Konflikten im Team zunächst auf Prävention und Deeskalation. Eine offene Gesprächskultur und geschulte Führungskräfte im Konfliktmanagement können helfen, dass Differenzen gar nicht erst eskalieren. Lassen sich schwere Störungen dennoch nicht befrieden, müssen Sie aus Verantwortung für das gesamte Team handeln – nötigenfalls mit arbeitsrechtlichen Sanktionen. Dabei immer wichtig: fair bleiben und sauber dokumentieren. Dann haben berechtigte Maßnahmen bei einem späteren Rechtsstreit auch Bestand.
Mitarbeitergespräche rechtssicher und effektiv führen
Ob Leistungsprobleme oder Fehlverhalten – Mitarbeitergespräche sind ein zentrales Instrument, um Schwierigkeiten frühzeitig zu klären und spätere Eskalationen zu vermeiden. Allerdings müssen heikle Themen richtig angesprochen werden, damit das Gespräch sowohl wirksam (im Sinne einer Verhaltensänderung) als auch rechtssicher ist. Hier einige Leitlinien für solche Gespräche:
- Gute Vorbereitung: Schaffen Sie eine passende Gesprächsatmosphäre (ungestörter Rahmen) und planen Sie Ihre Kernbotschaften. Emotionen sollten kontrolliert werden – warten Sie lieber einen Tag ab, wenn Sie gerade sehr verärgert sind. Ein Gespräch im Affekt birgt die Gefahr von vorschnellen oder unbedachten Äußerungen. Teilen Sie dem Mitarbeiter vorab mit, dass es um ein ernstes Thema geht, damit er sich einstellen kann (ohne jedoch schon alle Details vorwegzunehmen).
- Sachlich und konkret bleiben: Kommen Sie im Gespräch zügig auf den Punkt, ohne endlosen Smalltalk. Schildern Sie konkrete Beispiele des beanstandeten Verhaltens oder der Leistung, mit Daten, Fakten, Beobachtungen. Pauschale Vorwürfe (“Sie arbeiten schlecht” oder “Sie verhalten sich unkollegial”) reichen nicht. Besser: “Sie haben in den letzten 4 Wochen an 5 Tagen die Arbeit vorzeitig verlassen, ohne Absprache. [Datum/Uhrzeit konkret benennen].” Sachliche Konfrontation mit belegbaren Fakten verhindert, dass das Gespräch ins Subjektive abrutscht. Bleiben Sie ruhig im Ton, aber bestimmt in der Sache. Vermeiden Sie persönliche Angriffe oder Spekulationen über private Ursachen – relevant ist nur das objektive Verhalten am Arbeitsplatz. Heikle persönliche Umstände (etwa Gesundheitsprobleme) sollte der Mitarbeiter von sich aus ansprechen dürfen, aber Sie als Arbeitgeber dürfen nicht in unzulässige Bereiche nachbohren.
- Klare Erwartungen formulieren: Nachdem das Problem benannt ist, erläutern Sie genau, welches Verhalten oder Leistung Sie künftig erwarten. Diese Erwartungshaltung sollte realistisch und verständlich sein. Beispiel: “Ich erwarte, dass Sie ab sofort pünktlich um 9:00 Uhr am Arbeitsplatz sind und Ihre volle Arbeitszeit leisten.” Fragen Sie nach, ob der Mitarbeiter die Erwartung verstanden hat – Missverständnisse hier können spätere Konflikte vermeiden. Gegebenenfalls können Sie gemeinsam konkrete Ziele oder Fristen vereinbaren (z.B. Leistungsziele im nächsten Quartal), um den Fortschritt messbar zu machen. Solche Zielvereinbarungen haben einen doppelten Nutzen: Sie geben dem Mitarbeiter eine klare Orientierung und sie schaffen im Streitfall einen objektiven Maßstab, an dem die Verbesserung (oder fortgesetzte Schlechtleistung) gemessen werden kann.
- Konsequenzen deutlich machen: Scheuen Sie sich nicht, auch die möglichen arbeitsrechtlichen Konsequenzen anzusprechen – allerdings ohne vorschnell zu drohen. Wenn das Gespräch bereits Teil einer Abmahnungsanhörung ist, müssen Sie klar sagen: “Dies ist eine förmliche Abmahnung. Bei nächster Wiederholung müssen Sie mit Kündigung rechnen.” In einem vorbereitenden Gespräch (Ermahnung) kann man etwas milder formulieren, etwa: “Sollte sich keine Änderung zeigen, müssten wir über weitergehende Schritte nachdenken, bis hin zu einer Trennung.” So weiß der Mitarbeiter, worum es letztlich geht. Wichtig: Bleiben Sie stets bei sachbezogenen Aussagen – z.B. “Ihr wiederholtes Verhalten gefährdet die betrieblichen Abläufe und ist ein Verstoß gegen Ihre Pflichten.” Persönliche Werturteile (”Sie sind faul”, “Ihnen ist doch alles egal”) haben im Mitarbeitergespräch nichts zu suchen und könnten im Worst Case als Beleidigung oder Mobbing ausgelegt werden.
- Dokumentation und Nachbereitung: Fertigen Sie über wesentliche Personalgespräche eine Notiz oder ein Protokoll an. Halten Sie fest, wann das Gespräch stattfand, welche Themen und Absprachen getroffen wurden. Lassen Sie es idealerweise vom Mitarbeiter gegenlesen und unterschreiben – verweigert er die Unterschrift, vermerken Sie dies einfach. Alternativ können Sie auch direkt im Anschluss eine E-Mail an den Mitarbeiter senden, in der Sie kurz zusammenfassen, was besprochen wurde (Bestätigung des Inhalts). Dies dient als Nachweis, dass das Problem angesprochen und der Mitarbeiter auf Konsequenzen hingewiesen wurde. Sollte der Mitarbeiter das Gespräch vorzeitig abbrechen oder die Teilnahme verweigern, dokumentieren Sie auch dies, da ein unerlaubtes Verlassen eines Personalgesprächs an sich wiederum eine Pflichtverletzung sein kann.
- Begleitung und Zeugen: Grundsätzlich haben Mitarbeiter kein automatisches Recht, zu einem normalen Personalgespräch eine dritte Person hinzuzuziehen. In sensiblen Gesprächen (etwa vor Ausspruch einer Abmahnung) ist es aber sinnvoll, zu zweit (z.B. mit HR-Manager oder Betriebsrat) als Arbeitgeberseite aufzutreten. Dadurch ist einerseits ein Zeuge vorhanden, andererseits können Sie dem Mitarbeiter dann auch gestatten, seinerseits eine Vertrauensperson (etwa ein Betriebsratsmitglied) hinzuzuholen – so ist “Waffengleichheit” gewahrt. Wichtig ist, dass alle Anwesenden der Verschwiegenheit unterliegen, damit das Thema vertraulich bleibt.
Durch ein solches strukturiertes, respektvolles Vorgehen stellen Sie sicher, dass Mitarbeitergespräche ihr Ziel erreichen: Probleme klar anzusprechen, Lösungen zu suchen und – falls nötig – den Grundstein für spätere disziplinarische Maßnahmen zu legen. Gleichzeitig wahren Sie die Rechte des Mitarbeiters und vermeiden rechtliche Fallstricke.
Die Abmahnung: Wann sinnvoll – und was muss drinstehen?
Die Abmahnung ist eines der schärfsten Schwerter des Arbeitgebers vor der Kündigung. Sie ist immer dann das Mittel der Wahl, wenn ein Arbeitnehmer bereits vertragspflichtwidriges Verhalten gezeigt hat, Sie aber noch eine letzte Chance zur Verhaltensänderung einräumen möchten (oder müssen). Ohne Abmahnung keine verhaltensbedingte Kündigung – dieser Grundsatz gilt zumindest immer dann, wenn nach objektiver Erwartung eine Verhaltensänderung durch eine Abmahnung erzielt werden kann. Nur wenn eine Besserung selbst durch eine Abmahnung offensichtlich ausgeschlossen ist oder es sich um einen extrem schweren Vertrauensbruch handelt, darf direkt gekündigt werden. In der Regel ist die Abmahnung also ein Pflichtschritt vor einer ordentlichen verhaltensbedingten Kündigung (insbesondere im Anwendungsbereich des Kündigungsschutzgesetzes).
Zweck der Abmahnung: Sie soll den Arbeitnehmer unmissverständlich zurechtweisen und ihn warnen. Das Bundesarbeitsgericht formuliert es so: Der Mitarbeiter soll erkennen, dass er im Wiederholungsfall den Arbeitsplatz riskiert, sodass er die Gelegenheit hat, sein Verhalten zukünftig vertragsgerecht auszurichten. Gleichzeitig dokumentiert die Abmahnung für den Fall einer Kündigungsschutzklage die Vertragsverstöße. Eine Abmahnung belastet das Arbeitsverhältnis erheblich und bleibt – wenn kein weiterer Vorfall folgt – typischerweise für 2–3 Jahre in der Personalakte, bevor sie (auf Verlangen) entfernt werden kann.
Inhaltliche Anforderungen: Damit eine Abmahnung ihre volle rechtliche Wirksamkeit entfaltet, müssen drei Kernelemente enthalten sein:
- Genaue Beschreibung des Fehlverhaltens: Was genau wurde wann getan oder unterlassen? Die Schilderung muss so konkret wie möglich sein (Datum, Uhrzeit, Situation, Beteiligte). Pauschale Wertungen (“schlechte Arbeitsleistung”, “ungehöriges Benehmen”) genügen nicht. Der Mitarbeiter soll genau wissen, womit er gegen seine Pflichten verstoßen hat. Beispiel: “Herr Y hat am 05.09. und 12.09. die ihm übertragenen Kundenanfragen XYZ trotz Weisung vom Vortag nicht bearbeitet und jeweils ohne Rücksprache den Arbeitsplatz vorzeitig verlassen.”
- Rüge des Vertragsverstoßes und Aufforderung zur Vertragstreue: Es muss klar hervorgehen, dass der Arbeitgeber dieses Verhalten als Pflichtverletzung ansieht und nicht duldet. Verbunden damit ist die Aufforderung, künftig vertragsgemäß zu handeln. Beispiel: “Wir weisen Sie hiermit ausdrücklich darauf hin, dass Sie damit gegen Ihre arbeitsvertraglichen Pflichten aus § soundso verstoßen haben. Wir erwarten von Ihnen, dass Sie ab sofort alle Ihnen übertragenen Aufgaben sorgfältig und vollständig erledigen und die festgelegten Arbeitszeiten einhalten.”
- Androhung arbeitsrechtlicher Konsequenzen: In der Abmahnung muss eindeutig angedroht werden, dass im Falle einer Wiederholung das Arbeitsverhältnis gefährdet ist, konkret also eine Kündigung droht. Hier gibt es kein Drumherumreden – die Warnfunktion erfordert Klartext. Beispiel: “Sollten Sie Ihr Verhalten erneut in vergleichbarer Weise pflichtwidrig an den Tag legen, müssen Sie mit arbeitsrechtlichen Konsequenzen bis hin zur Beendigung Ihres Arbeitsverhältnisses rechnen.” Ohne diese Androhung ist die Abmahnung unvollständig und kann ihre Rolle als Vorstufe einer Kündigung nicht erfüllen.
Form der Abmahnung: Eine Abmahnung kann mündlich erfolgen, aus Beweisgründen ist jedoch die Schriftform dringend anzuraten. Üblich ist ein schriftliches Abmahnungsschreiben, das der Mitarbeiter erhält und das zur Personalakte genommen wird. Lassen Sie sich den Erhalt quittieren (oder schicken Sie es mit Zeugenübergabe), um später nachweisen zu können, dass die Abmahnung zugegangen ist. Inhaltlich sind keine speziellen Formalien vorgeschrieben – wichtig ist nur, dass die oben genannten Punkte erfüllt sind. Eine höfliche Anrede und sachlicher Ton gehören zum guten Stil; unnötig demütigende Formulierungen sollte man vermeiden, damit die Abmahnung vor Gericht nicht als unverhältnismäßig hart beurteilt wird. Andererseits muss sie in der Sache klar sein. Sie können eine Abmahnung selbst formulieren; bei komplexen Fällen ist es ratsam, rechtlichen Rat hinzuzuziehen, um Fehler (falsche Tatsachenbehauptungen, ungenaue Formulierungen etc.) zu vermeiden.
Wann eine Abmahnung entbehrlich sein kann: Wie erwähnt, verlangt die Rechtsprechung eine Abmahnung vor Kündigung immer dann, wenn eine Verhaltensänderung vom Arbeitnehmer erwartet werden kann. Nur wenn das Vertrauen restlos zerstört ist oder der Mitarbeiter offenkundig uneinsichtig ist, kann man ausnahmsweise darauf verzichten. Beispiele: Diebstahl größerer Summen, körperliche Angriffe auf Vorgesetzte – hier ist eine sofortige (fristlose) Kündigung ohne Abmahnung gerechtfertigt, weil selbst ein einmaliger Vorfall das Vertrauensverhältnis irreparabel zerstört. Vorsicht: Die Hürden dafür sind hoch, Gerichte fordern im Zweifel eher eine Abmahnung. Im Zweifel also lieber einmal mehr abmahnen, bevor Sie kündigen – andernfalls riskieren Sie, dass die Kündigung unwirksam ist, weil ein milderes Mittel (die Abmahnung) möglich gewesen wäre.
Besonderheiten: Eine Abmahnung sollte zeitnah nach dem vorgeworfenen Fehlverhalten erfolgen. Lässt der Arbeitgeber sehr lange zu, ehe er reagiert, kann das als Verwirkung ausgelegt werden (nach dem Motto: “Wenn es monatelang geduldet wurde, kann es so schlimm nicht gewesen sein”). Außerdem sollten gleichartige Pflichtverstöße in einer Abmahnung zusammengefasst werden, statt viele einzelne Abmahnungen kurz hintereinander auszusprechen – letzteres wirkt unverhältnismäßig. Nach einer gültigen Abmahnung ohne weitere Vorfälle sollte diese – je nach Schwere – nach einigen Jahren keine Rolle mehr spielen (Arbeitnehmer können ggf. um Entfernung aus der Personalakte bitten).
Kündigung: Personenbedingte vs. verhaltensbedingte Gründe richtig einordnen
Stellt sich heraus, dass trotz aller Bemühungen (Gespräche, Abmahnungen) keine Besserung eintritt, kann die Kündigung des Arbeitsverhältnisses unumgänglich sein. Hierbei ist jedoch zu unterscheiden, warum der Mitarbeiter den Anforderungen nicht genügt: Liegt es an seinem Verhalten (er könnte, will aber nicht) oder an persönlichen Umständen/Fähigkeiten (er will vielleicht, kann aber nicht)? Diese Unterscheidung ist wichtig, weil davon die rechtlichen Anforderungen an die Kündigung abhängen.
Verhaltensbedingte Kündigung (er könnte, will aber nicht)
Unter einer verhaltensbedingten Kündigung versteht man eine Entlassung, die durch steuerbares Fehlverhalten des Arbeitnehmers bedingt ist – also Fälle, in denen der Mitarbeiter grundsätzlich in der Lage wäre, richtig zu handeln oder zu leisten, es aber vorwerfbar nicht tut. Klassische Beispiele: wiederholte Arbeitsverweigerung, dauerndes Zuspätkommen, unentschuldigtes Fehlen, Verstöße gegen Anweisungen, Diebstahl, Tätlichkeiten, beleidigendes Verhalten usw.. Kurz gesagt: “Der Arbeitnehmer könnte, wenn er wollte – **er will aber nicht.”.
Für eine verhaltensbedingte Kündigung gelten strenge Maßstäbe: Sie muss verhältnismäßig sein. Das heißt, der Arbeitgeber muss in der Regel erst Abmahnungen ausgesprochen haben, um dem Mitarbeiter die Chance zur Verhaltensänderung zu geben. Nur bei besonders schweren Pflichtverstößen darf direkt gekündigt werden (siehe oben). Außerdem prüfen Gerichte immer eine Interessenabwägung: Wie schwer wiegt die Pflichtverletzung? Gab es milderes Mittel? Wie lange war das Arbeitsverhältnis störungsfrei? All dies fließt in die Beurteilung ein. Formell ist bei einer verhaltensbedingten Kündigung die ordentliche Kündigungsfrist einzuhalten, außer der Vorfall ist so gravierend, dass eine fristlose Kündigung nach § 626 BGB gerechtfertigt ist.
Wichtig: Die Beweislast vor Gericht liegt beim Arbeitgeber. Er muss die vorgeworfenen Pflichtverletzungen darlegen und idealerweise beweisen (Zeugen, Dokumente). Ebenso muss er darlegen, dass eine negative Zukunftsprognose besteht – sprich, dass aufgrund des bisherigen Verhaltens auch in Zukunft keine Besserung zu erwarten ist. Letzteres ist in der Regel gegeben, wenn trotz Abmahnung keine Verhaltensänderung erfolgte – die Abmahnung zeigt ja, dass der Mitarbeiter vor Warnungen nicht zurückschreckt. Bei einer Kündigung wegen Schlechtleistung muss z.B. nachgewiesen werden, dass der Mitarbeiter über längere Zeit erheblich unterdurchschnittliche Ergebnisse gebracht hat und auch künftig wohl nicht das erforderliche Niveau erreichen wird. Die Darlegung einer solchen Schlechtleistung ist erfahrungsgemäß schwierig, wenn keine klar messbaren Kriterien vorhanden sind. Daher nochmals der Rat: Möglichst durch Zielvereinbarungen, Feedback-Protokolle und Abmahnungen eine Dokumentationsbasis schaffen, um im Ernstfall die Kündigung stützen zu können.
Personenbedingte Kündigung (er will, aber kann nicht)
Demgegenüber liegt eine personenbedingte Kündigung vor, wenn der Grund in der Person des Arbeitnehmers selbst liegt – also Fähigkeiten oder Eigenschaften, die dazu führen, dass er seine Arbeitsleistung nicht (mehr) erfüllen kann, ohne dass ihm ein Fehlverhalten vorzuwerfen wäre. Es heißt oft: “Der Arbeitnehmer will, aber er kann trotz guten Willens nicht.”. Typische Fälle sind etwa langandauernde oder häufige Krankheiten, die dazu führen, dass die Arbeitsleistung ausfällt oder stark eingeschränkt ist. Aber auch der Verlust einer notwendigen Erlaubnis (z.B. Führerschein bei einem Berufskraftfahrer) oder das Nicht-Eignen für die Stelle (fachliche Unfähigkeit trotz Bemühens) können personenbedingte Gründe sein. Ebenso ein Aufenthaltstitel-Verlust oder eine Haftstrafe, die die Arbeitsleistung unmöglich macht, gehören hierher.
Die Hürden für eine personenbedingte Kündigung sind ebenfalls hoch: Es bedarf in der Regel einer Negativprognose, d.h. es muss zu erwarten sein, dass der Arbeitnehmer seine vertraglichen Pflichten auch in Zukunft nicht mehr erfüllen kann. Außerdem muss die Interessenabwägung ergeben, dass dem Arbeitgeber die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses nicht zugemutet werden kann. Bei Krankheitsfällen z.B. schaut man auf die Dauer der bisherigen und voraussichtlichen zukünftigen Ausfälle, die betrieblichen Belastungen dadurch und ob evtl. anderweitige Einsatzmöglichkeiten bestehen. Anders als bei Fehlverhalten ist hier keine Abmahnung erforderlich, da der Mitarbeiter das Kündigung auslösende Moment ja nicht durch steuerbares Verhalten abstellen kann. Allerdings sollte der Arbeitgeber – gerade bei Leistungsmängeln – zuvor alles Zumutbare versucht haben, um die Probleme zu beheben: Anpassung des Arbeitsplatzes, Umschulung, Versetzung auf einen geeigneteren Posten, betriebliches Eingliederungsmanagement (bei Krankheit) etc. Nur wenn solche Mittel ausgeschöpft oder nicht verfügbar sind, ist eine personenbedingte Kündigung sozial gerechtfertigt.
Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter zeigt dauerhaft schlechte Leistungen, obwohl er sich bemüht. Ursache könnte mangelnde Eignung oder eine unerkannte Krankheit sein – also personenbedingt. Hier sollte der Arbeitgeber zunächst Gespräche führen, Unterstützung anbieten und ggf. überprüfen, ob der Mitarbeiter an einem anderen Platz bessere Leistung erbringen kann. Wenn sich herausstellt, dass der Mitarbeiter objektiv nicht in der Lage ist, die erwartete Normalleistung zu erreichen (deutlich unterdurchschnittliche Ergebnisse trotz Schulung und zumutbarer Anstrengung) und keine Änderung absehbar ist, kann letztlich eine personenbedingte Kündigung in Betracht kommen. Häufig wird das im Kündigungsschutzprozess als Low Performer-Fall diskutiert – die Anforderungen an den Nachweis sind, wie oben erwähnt, hoch (deutliches Unterbieten des Durchschnitts, lange Beobachtungszeiträume, keine Besserung trotz Abmahnung, sofern eine Abmahnung überhaupt sinnvoll war).
Kurz gesagt: Eine verhaltensbedingte Kündigung betrifft das Wollen des Mitarbeiters (er steuert sein Fehlverhalten und könnte es ändern), eine personenbedingte Kündigung das Können (Umstände außerhalb seines Einflusses). Beide Kündigungsarten setzen voraus, dass keine milderen Mittel (Versetzung, Anpassung, Abmahnung etc.) mehr zur Verfügung stehen und das betriebliche Interesse an der Beendigung die persönlichen Nachteile des Mitarbeiters überwiegt.
Zum Abschluss sei angemerkt: Kündigungen – insbesondere aus verhaltens- oder personenbedingten Gründen – sind komplex und oft streitanfällig. Arbeitgeber tun gut daran, frühzeitig fachkundigen Rat einzuholen und alle Schritte sorgfältig zu planen. In manchen Fällen kann auch eine einvernehmliche Lösung (Aufhebungsvertrag mit Abfindung) der bessere Weg sein, um einen Konflikt ohne Prozess zu lösen. Dieser Weg bietet sich z.B. an, wenn der Mitarbeiter selbst unzufrieden ist (“innerlich gekündigt”) oder beide Seiten eine schnelle Trennung wünschen – hier kann eine Abfindung den Übergang erleichtern.
Wenn Leistung oder Verhalten von Mitarbeitern nicht stimmen, sind Arbeitgeber gefordert, zugleich entschlossen und rechtlich sauber zu handeln. Vom klärenden Gespräch auf Augenhöhe über Abmahnungen bis hin zur ggf. unvermeidbaren Kündigung sollten alle Schritte wohlüberlegt sein. Das Direktionsrecht gibt Ihnen zwar das notwendige Steuerungsinstrument, aber es ist nicht schrankenlos – berechtigte Anliegen der Mitarbeiter (Gesundheit, Gesetz, Gewissen) müssen berücksichtigt werden. Dokumentieren Sie jedes Fehlverhalten und Ihre Reaktionen hierauf sorgfältig, um im Zweifel gewappnet zu sein. Mit einem transparenten, fairen Vorgehen und Einhaltung der arbeitsrechtlichen Spielregeln erreichen Sie zum einen eher eine Verhaltensänderung bei Ihrem Mitarbeiter – und zum anderen sind Sie auf der sicheren Seite, falls am Ende doch eine Trennung erfolgen muss. Denn nur, wer als Arbeitgeber rechtssicher agiert, kann im Konfliktfall überzeugen und seine Interessen erfolgreich durchsetzen.