Wie Arbeitgeber (fast) jeden Arbeitnehmer aus dem Arbeitsverhältnis bekommen

12. Oktober 2025 -

Die Beendigung eines Arbeitsverhältnisses ist in Deutschland rechtlich komplex und mit hohen Hürden versehen. Dennoch gibt es verschiedene Wege, wie Arbeitgeber sich – rechtssicher und strategisch geplant – von nahezu jedem Arbeitnehmer trennen können. Wichtig ist dabei ein sachliches Vorgehen unter Beachtung der gesetzlichen Vorschriften, um kostspielige Fehler zu vermeiden. Dieser Rechtstipp gibt Arbeitgebern einen Überblick über die rechtlichen Gestaltungsmöglichkeiten (Kündigungen und Verträge) sowie strategische Überlegungen, um ein Arbeitsverhältnis zu beenden. Gleichzeitig werden Chancen und Risiken der jeweiligen Vorgehensweisen beleuchtet und Praxistipps für eine rechtssichere Umsetzung gegeben.

Rechtliche Beendigungsmöglichkeiten des Arbeitsverhältnisses

Grundsätzlich stehen dem Arbeitgeber vier Hauptwege offen, ein Arbeitsverhältnis zu beenden: ordentliche Kündigung, außerordentliche (fristlose) Kündigung, Aufhebungsvertrag und Abwicklungsvertrag. Im Folgenden werden diese Möglichkeiten mit ihren Voraussetzungen vorgestellt.

Ordentliche Kündigung (mit Kündigungsfrist)

Die ordentliche Kündigung beendet das Arbeitsverhältnis mit Einhaltung der vertraglichen oder gesetzlichen Kündigungsfrist. Sie ist einseitig durch den Arbeitgeber möglich und erfordert kein Einverständnis des Arbeitnehmers. Gilt das Kündigungsschutzgesetz (KSchG) – also wenn im Betrieb regelmäßig mehr als 10 Arbeitnehmer beschäftigt sind und das Arbeitsverhältnis länger als 6 Monate besteht – muss eine ordentliche Kündigung sozial gerechtfertigt sein. Das bedeutet, sie muss auf einen der anerkannten Kündigungsgründe gestützt werden (betriebsbedingt, verhaltensbedingt oder personenbedingt). In Kleinbetrieben (10 oder weniger Mitarbeiter) oder während der ersten 6 Beschäftigungsmonate hingegen greift das KSchG nicht; in diesen Fällen ist keine soziale Rechtfertigung nötig. Dennoch dürfen auch hier Kündigungen nicht willkürlich, treuwidrig oder diskriminierend erfolgen.

Betriebsbedingte Kündigung: Betriebsbedingte Gründe liegen vor, wenn dringende betriebliche Erfordernisse die Weiterbeschäftigung unmöglich machen. Klassische Fälle sind z. B. Auftrags- oder Umsatzrückgang, die Stilllegung von Betrieb(steilen), Umstrukturierungen oder dauerhafter Personalabbau. Ist das KSchG anwendbar, muss die Kündigung sozial gerechtfertigt sein, d. h. der Arbeitsplatz fällt dauerhaft weg und es gibt keine Weiterbeschäftigungsmöglichkeit auf einem anderen Posten. Zudem ist eine Sozialauswahl vorzunehmen: Unter vergleichbaren Mitarbeitern müssen vorrangig diejenigen gekündigt werden, die sozial am wenigsten schutzwürdig sind – Kriterien sind insbesondere Betriebszugehörigkeit, Alter, Unterhaltspflichten und Schwerbehinderung. Eine betriebsbedingte Kündigung ist die einzige Kündigungsart, bei der die Gründe aus der Sphäre des Arbeitgebers stammen (freie Unternehmerentscheidung). Wichtig: Im Kleinbetrieb ist keine Sozialauswahl erforderlich und es wird kein Kündigungsgrund benötigt. Trotzdem muss auch hier ein Mindestmaß an sozialer Rücksichtnahme gewahrt bleiben, um keine sittenwidrige Kündigung zu riskieren.

Verhaltensbedingte Kündigung: Hier liegen die Gründe in der Sphäre des Arbeitnehmers – es geht um schuldhafte Verstöße des Mitarbeiters gegen arbeitsvertragliche Pflichten. Typische Fälle sind z. B. beharrliche Arbeitsverweigerung, Unpünktlichkeit, unerlaubte private Internetnutzung, Beleidigungen, Diebstähle oder Betrug zulasten des Arbeitgebers. Eine verhaltensbedingte Kündigung setzt in der Regel voraus, dass der Mitarbeiter seine Pflichten schuldhaft (vorsätzlich oder fahrlässig) verletzt hat und dass zuvor eine wirksame Abmahnung erfolgt ist – zumindest bei steuerbarem Verhalten. Die Abmahnung dient als Warnschuss, um dem Arbeitnehmer Gelegenheit zur Verhaltensänderung zu geben. Nur in gravierenden Ausnahmefällen (z. B. tätlicher Angriff, grobe Vertrauensbrüche) kann die Kündigung ohne vorherige Abmahnung erfolgen. Im Kündigungsschutzprozess wird häufig geprüft, ob nicht ein milderes Mittel (Versetzung, Abmahnung) ausreichend gewesen wäre oder ob das Fehlverhalten tatsächlich so schwer wiegt, dass das Arbeitgeberinteresse an der Beendigung überwiegt. Arbeitgeber sollten darum Pflichtverstöße gut dokumentieren (Zeitpunkte, Inhalte, Zeugen) und im Zweifelsfall mehrfach abmahnen, um auf der sicheren Seite zu sein.

Personenbedingte Kündigung: Diese betrifft Gründe, die in der Person des Arbeitnehmers liegen, ohne dass dieser sie steuern kann. Der häufigste Fall ist die krankheitsbedingte Kündigung. Voraussetzungen für eine wirksame krankheitsbedingte Kündigung (unter KSchG) sind laut Rechtsprechung insbesondere: eine negative Gesundheitsprognose (die Erkrankung ist langanhaltend oder es ist mit künftigen häufigen Ausfällen zu rechnen), eine erhebliche Beeinträchtigung betrieblicher Interessen durch die Fehlzeiten (z. B. erhebliche Betriebsablaufstörungen oder Kosten) und keine zumutbare Alternativbeschäftigung für den Arbeitnehmer. Zudem ist stets eine Interessenabwägung durchzuführen und – sofern einschlägig – ein betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) anzubieten. Neben Krankheit kommen weitere personenbedingte Gründe in Betracht, z. B. der Verlust einer erforderlichen Erlaubnis (etwa Führerscheinentzug bei Berufskraftfahrer), dauernde Leistungsunfähigkeit, Haftstrafen oder objektive Eignungsmängel (z. B. fehlende fachliche Qualifikation). Eine Abmahnung ist hier entbehrlich, da kein steuerbares Verhalten vorliegt. Wichtig: auch diese Kündigungen müssen verhältnismäßig sein – etwaige mildere Mittel wie Umschulung, Versetzung oder befristetes Überbrücken der Ausfallzeit sind zuvor zu prüfen.

Außerordentliche Kündigung (fristlos)

Die außerordentliche Kündigung beendet das Arbeitsverhältnis ohne Einhaltung einer Frist – in der Regel sofort. Gesetzlich ist hierfür ein wichtiger Grund erforderlich (§ 626 BGB). Das bedeutet: Tatsachen, aufgrund derer dem kündigenden Arbeitgeber die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses bis zum Ablauf der regulären Kündigungsfrist objektiv unzumutbar ist. Die Hürden hierfür sind sehr hoch; eine fristlose Kündigung ist nur in Ausnahmefällen gerechtfertigt. Anerkannte Gründe aus der Rechtsprechung sind z. B. Diebstahl oder Unterschlagung, sexuelle Belästigung, schwere Beleidigungen, Arbeitszeitbetrug oder konkurrierende Tätigkeiten zu Lasten des Arbeitgebers. Selbst schwerwiegendes Fehlverhalten rechtfertigt die fristlose Kündigung nur, wenn alle milderen Mittel ausgeschöpft oder von vornherein untauglich sind. Oft muss zuvor zumindest eine Abmahnung versucht werden, sofern das Verhalten dadurch hätte geändert werden können (Ultima-Ratio-Prinzip). Formell ist bei § 626 BGB außerdem zu beachten, dass der Kündigende innerhalb von 2 Wochen nach Kenntnis des wichtigen Grundes die fristlose Kündigung aussprechen muss – sonst gilt der Grund als „verbraucht“. In der Praxis empfehlen viele Arbeitgeber, vorsorglich hilfsweise ordentlich zum nächstmöglichen Termin mit zu kündigen. So ist zumindest die Beendigung zum Fristablauf gesichert, falls das Arbeitsgericht den wichtigen Grund verneinen sollte.

Wichtig: Fristlose Kündigungen sind sehr fehleranfällig. Arbeitgeber müssen den Vorfall genau beweisen können und umfassend dokumentieren. Im Prozess wird streng geprüft, ob tatsächlich kein milderes Mittel (z. B. Versetzung, Abmahnung) in Betracht kam. Bei Zweifel entscheiden Gerichte oft gegen die Wirksamkeit der fristlosen Kündigung – mit der Folge, dass das Arbeitsverhältnis fortbesteht oder der Arbeitgeber eine hohe Nachzahlung von Lohn leisten muss.

Aufhebungsvertrag (einvernehmliche Auflösung)

Anstelle einer einseitigen Kündigung kann das Arbeitsverhältnis auch einvernehmlich beendet werden. Dies geschieht durch einen Aufhebungsvertrag (auch Auflösungsvertrag genannt), in dem sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer vertraglich auf die Beendigung des Arbeitsverhältnisses einigen. Wichtig: Ein Aufhebungsvertrag muss schriftlich geschlossen werden (§ 623 BGB) und von beiden Parteien unterzeichnet sein. In der Praxis bietet der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer oft eine Abfindung oder andere Vergünstigungen (z. B. ein wohlwollendes Zeugnis, Freistellung) als Anreiz, dem Vertrag zuzustimmen.

Vorteile eines Aufhebungsvertrags: Er ermöglicht eine schnelle, einvernehmliche Trennung ohne die strengen formellen Hürden des KSchG. Da er eine vertragliche Einigung ist, entfällt eine Kündigungsschutzklage – beide Seiten erhalten Planungssicherheit. Ein Aufhebungsvertrag kann auch mit sonst unkündbaren Arbeitnehmern geschlossen werden (z. B. Schwangeren, Schwerbehinderten), da das Verbot nur für einseitige Kündigungen gilt. Zudem lassen sich sämtliche Modalitäten frei regeln: Beendigungsdatum, Höhe der Abfindung, Resturlaub, Dienstwagenrückgabe, Zeugnis, Wettbewerbsverbote etc.

Nachteile/Risiken: Aus Sicht des Arbeitgebers ist der größte Nachteil, dass ein Aufhebungsvertrag die Zustimmung des Mitarbeiters erfordert – es braucht Verhandlungsgeschick und oft finanzielle Anreize (Abfindung). Der Arbeitnehmer wiederum trägt das Risiko einer Sperrzeit beim Arbeitslosengeld (meist 12 Wochen), da die Agentur für Arbeit eine einvernehmliche Auflösung als freiwillige Arbeitsaufgabe wertet. Diese Sperrzeit macht Mitarbeiter mitunter zögerlich, einem Aufhebungsvertrag zuzustimmen, oder sie fordern eine höhere Abfindung als Ausgleich. Arbeitgeber sollten den Arbeitnehmer nicht unter unzulässigen Druck setzen, einen Aufhebungsvertrag zu unterschreiben – etwa mit rechtswidrigen Drohungen – da sonst der Vertrag anfechtbar sein kann. In der Regel ist es ratsam, dem Arbeitnehmer Bedenkzeit einzuräumen und das Angebot schriftlich zu formulieren. Insgesamt ist der Aufhebungsvertrag ein bewährtes Mittel, wenn beide Seiten eine saubere Trennung wünschen und der Arbeitgeber bereit ist, dies finanziell zu unterlegen.

Abwicklungsvertrag (nach Kündigung)

Der Abwicklungsvertrag wird oft mit dem Aufhebungsvertrag verwechselt, unterscheidet sich jedoch im Zeitpunkt: Ein Abwicklungsvertrag wird nach Ausspruch einer Kündigung geschlossen, um die Folgen der bereits erklärten Kündigung einvernehmlich zu regeln. Das heißt, der Arbeitgeber kündigt zunächst einseitig (ordentlich oder außerordentlich). Anschließend einigen sich die Parteien in einem Abwicklungsvertrag z. B. darauf, dass der Arbeitnehmer keine Kündigungsschutzklage erhebt. Im Gegenzug werden Abfindungszahlung, Austrittsdatum und sonstige Modalitäten (Zeugnis, Übergabe Firmenwagen etc.) festgeschrieben. Ein Abwicklungsvertrag beendet also nicht selbst das Arbeitsverhältnis, sondern wickelt eine Kündigung ab, deren Beendigungstermin und -grund schon feststehen.

Vorteile: Für den Arbeitgeber bringt ein Abwicklungsvertrag Rechtssicherheit: Das Risiko eines langwierigen Kündigungsschutzprozesses entfällt, da der Arbeitnehmer auf Rechtsmittel verzichtet. Für den Arbeitnehmer bietet er in der Regel eine Abfindung und Klarheit über das Ausscheiden. Beide Seiten können weiteren Streit (etwa über Zeugnis oder Überstunden) abschließend regeln. Da die Kündigung bereits erfolgt ist, wird der Abwicklungsvertrag oft als weniger anstößig empfunden – der Mitarbeiter hat die Trennung faktisch schon vor Augen und kann durch die Einigung nur gewinnen (Abfindung, wohlwollendes Zeugnis etc.). Außerdem wird im Vergleich zum Gerichtsvergleich Zeit und Aufwand gespart.

Nachteile/Risiken: Arbeitsagentur und Sperrzeit: Früher galt ein Abwicklungsvertrag als vorteilhaft, um eine Sperrzeit beim ALG I zu vermeiden, doch inzwischen verhängt die Agentur fast immer eine Sperrzeit, wenn der Arbeitnehmer auf eine Kündigungsschutzklage verzichtet. Aus Arbeitgebersicht heißt das: Trotz Abfindungsangebot könnte der Mitarbeiter zögern, den Vertrag zu unterschreiben, weil er die Sperrfrist fürchtet. Außerdem ist der Abwicklungsvertrag – wie jeder Vertrag – später nicht einseitig widerrufbar. Nur in seltenen Fällen kann der Arbeitnehmer ihn anfechten (z. B. bei Irrtum oder Täuschung). Ein weiterer Aspekt: Hat der Arbeitgeber eine offensichtlich unwirksame Kündigung ausgesprochen, „rettet“ auch ein Abwicklungsvertrag diese Kündigung nicht vor der Arbeitsagentur. Die Behörde wertet den Klageverzicht dann evtl. als Umgehung. Schließlich entsteht durch einen Abwicklungsvertrag kein vollstreckbarer Titel für die Abfindung – zahlt der Arbeitgeber nicht, muss der Arbeitnehmer die Abfindung einklagen. In vielen Fällen bevorzugen Arbeitnehmer daher einen gerichtlichen Vergleich, da dieser sofort vollstreckbar ist.

Hinweis zu Aufhebungs- und Abwicklungsverträgen: Beide Vereinbarungen sind sinnvolle Instrumente, um ein Arbeitsverhältnis ohne Prozess zu beenden. Der Aufhebungsvertrag eignet sich, wenn beide Seiten von vornherein einvernehmlich auseinandergehen wollen. Der Abwicklungsvertrag kommt eher zum Einsatz, wenn bereits gekündigt wurde und im Nachgang eine gütliche Einigung erzielt werden soll (etwa um eine Kündigungsschutzklage abzukaufen). Wichtig ist in beiden Fällen eine saubere Vertragsgestaltung. Arbeitgeber sollten klare, umfassende Regelungen treffen (z. B. Verzicht auf Klagen, Abfindungshöhe, Zeugnisausstellung, Vertraulichkeit) und schriftlich fixieren. Aufgrund der vielen Fallstricke empfiehlt es sich, solche Verträge von einem Fachanwalt für Arbeitsrecht aufsetzen oder zumindest prüfen zu lassen.

Strategische und taktische Erwägungen für Arbeitgeber

Rechtliche Möglichkeiten allein garantieren noch keinen erfolgreichen Personalabbau – es bedarf taktischer Vorbereitung und durchdachter Umsetzung. Arbeitgeber sollten insbesondere folgende Punkte beachten:

  • Frühzeitige Dokumentation: Legen Sie früh den Grundstein, indem Sie relevante Vorgänge schriftlich dokumentieren. Ob Leistungsmängel, Fehlverhalten oder krankheitsbedingte Ausfälle – führen Sie Protokoll über Vorfälle, Gespräche, Abmahnungen, Krankenzeiten etc. Eine lückenlose Dokumentation schafft Beweise für den Kündigungsgrund und schützt Sie vor dem Vorwurf vorgeschobener Gründe.
  • Personalgespräche & Feedback: Suchen Sie rechtzeitig das Gespräch mit leistungsschwachen oder vertragsbrüchigen Mitarbeitern. Klar formulierte Kritik und Zielvereinbarungen können entweder zu einer Verhaltensverbesserung führen oder später zeigen, dass der Mitarbeiter trotz Aufforderung keine Änderung gezeigt hat. Solche Gespräche sollten sachlich protokolliert werden. Mitarbeiter, denen Schwächen aufgezeigt wurden, sind später weniger überrascht, wenn Konsequenzen folgen.
  • Abmahnungen gezielt einsetzen: Die Abmahnung ist das zentrale milde Mittel bei steuerbarem Fehlverhalten. Sie sollte zeitnah nach einem Vorfall, schriftlich und mit deutlicher Rüge sowie Kündigungsandrohung im Wiederholungsfall erfolgen. Arbeitgeber müssen im Prozess darlegen, dass sie vor der Kündigung gewarnt haben. In hartnäckigen Fällen kann auch mehrfache Abmahnung sinnvoll sein. Ausnahme: Bei offenkundig schweren Pflichtverletzungen (etwa Diebstahl) darf direkt gekündigt werden – aber dies bleibt die Ausnahme.
  • Beweissicherung: Stellen Sie sicher, dass Sie im Zweifel Beweise für Pflichtverstöße haben. Das können E-Mails, Zeugen, Leistungsstatistiken, Zeitaufzeichnungen oder schriftliche Beschwerden sein. Im Kündigungsschutzprozess trägt der Arbeitgeber die Beweislast für die Kündigungsgründ. Fehlende Beweise können dazu führen, dass selbst berechtigte Kündigungen scheitern.
  • Timing und Fristen: Planen Sie sorgfältig. Halten Sie Kündigungsfristen ein und prüfen Sie vertragliche oder tarifliche Sonderregeln. Wahren Sie die 2-Wochen-Frist für außerordentliche Kündigungen ab Kenntnis des Vorfalls. Achten Sie auf den richtigen Zustellungszeitpunkt (nicht während Urlaub oder Krankheit zustellen, um Streit über Zugangszeitpunkt zu vermeiden – wählen Sie idealerweise einen Zeugen für die Übergabe). Vermeiden Sie eine „Kündigung zur Unzeit“ – z. B. unmittelbar nach einem schweren Unfall oder in einer persönlichen Notsituation des Mitarbeiters – solche Kündigungen können als treuwidrig unwirksam sein.
  • Interne Abstimmung: Klären Sie intern, wer kündigungsbefugt ist (in der Regel Geschäftsführung oder Personalleitung mit Vollmacht) und ob ein vorhandener Betriebsrat ordnungsgemäß angehört werden muss. Unterlassen Sie nie die Anhörung des Betriebsrats in mitbestimmungspflichtigen Fällen (§ 102 BetrVG), da sonst die Kündigung unwirksam ist. Bereiten Sie für die Betriebsratsanhörung eine nachvollziehbare Begründung des Kündigungsentschlusses vor.
  • Alternativen prüfen: Überlegen Sie strategisch, ob statt einer Kündigung auch andere Lösungen möglich sind – z. B. Versetzung auf einen passenderen Arbeitsplatz, Änderungskündigung mit dem Angebot geänderter Konditionen, Outplacement oder eben ein Aufhebungsvertrag. Manchmal lässt sich ein Konflikt auch durch Umstrukturierung lösen, ohne dass sofort gekündigt werden muss. Das zeigt im Streitfall, dass Sie als Arbeitgeber verhältnismäßig gehandelt haben.
  • Kommunikation & Fairness: Eine Kündigung sollte den Betroffenen nicht „aus heiterem Himmel“ treffen. Fairness und Transparenz in der Kommunikation zahlen sich aus – auch um die übrigen Mitarbeiter nicht zu verunsichern. Insbesondere bei betriebsbedingten Maßnahmen ist eine klare Kommunikation der Gründe im Unternehmen wichtig (ohne jedoch unnötig Details zu verbreiten, die vor Gericht gegen Sie verwendet werden könnten).
  • Rechtsberatung einholen: Arbeitsrechtliche Beratung im Vorfeld kann helfen, Fehler zu vermeiden. Komplexe Fälle – etwa Kündigungen von langjährig Beschäftigten, geschützten Personen oder Massenentlassungen – sollten mit einem Fachanwalt geplant werden. Dieser kann z. B. die Sozialauswahl überprüfen, Formulierungen in Abmahnungen oder Verträgen optimieren und Sie auf Fallstricke hinweisen.

Das Kündigungsschutzgesetz (KSchG) und seine Schwellenwerte

Ob eine Kündigung leicht oder nur unter hohen Hürden durchsetzbar ist, hängt maßgeblich davon ab, ob das Kündigungsschutzgesetz greift. Das KSchG gilt, wenn zwei Voraussetzungen erfüllt sind:

  1. Betriebsgröße: Es werden in der Regel mehr als 10 Arbeitnehmer beschäftigt (§ 23 KSchG). Bei der Berechnung zählen Teilzeitkräfte anteilig (bis 20 Wochenstunden = 0,5; bis 30 Stunden = 0,75). Auszubildende werden nicht mitgezählt. Achtung: Für Mitarbeiter, die schon vor 2004 im Betrieb waren, gilt ein Bestandschutz von 5 Arbeitnehmern – in Alt-Betrieben kann das KSchG unter Umständen noch bei mehr als 5 Arbeitnehmern greifen. Im Normalfall ist aber >10 Mitarbeiter die relevante Grenze.
  2. Wartezeit: Der betreffende Arbeitnehmer ist länger als 6 Monate ununterbrochen im Betrieb beschäftigt (§ 1 KSchG). Vor Ablauf dieser sechs Monate besteht kein allgemeiner Kündigungsschutz – der Arbeitgeber kann in der Probezeit oder kurz danach meist ohne besondere Begründung kündigen. Erst ab Monat 7 braucht es einen Kündigungsgrund.

Erfüllt der Betrieb und der Arbeitnehmer diese Kriterien, spricht man von einem „kündigungsschutzpflichtigen Betrieb“. Dann muss jede ordentliche Kündigung sozial gerechtfertigt sein (personen-, verhaltens- oder betriebsbedingt, siehe oben). Der Arbeitgeber trägt im Streitfall die Darlegungs- und Beweislast für diese Gründe. Ohne KSchG-Anwendung (kleiner Betrieb oder kurzer Beschäftigungsdauer) kann der Arbeitgeber ohne Angabe von Gründen kündigen. Allerdings sind auch hier gewisse Grenzen zu beachten: Kein Rechtsmissbrauch – Kündigungen dürfen nicht gegen grundlegende Rechtsprinzipien verstoßen. Beispiele: Maßregelungsverbot (§ 612a BGB – niemand darf gekündigt werden, weil er seine Rechte ausgeübt hat, etwa eine Beschwerde geführt), Verbot der Sittenwidrigkeit (§ 138 BGB – z. B. Kündigung zur Unzeit oder aus Rache), und Diskriminierungsverbot (AGG – Kündigung nicht wegen ethnischer Herkunft, Religion, Alter, Geschlecht, Behinderung etc.). Verstößt die Kündigung gegen solche Grundsätze, kann sie trotz Nichtgeltung des KSchG unwirksam sein.

In der Praxis heißt das: In einem Kleinbetrieb sind Sie als Arbeitgeber relativ frei in der Entscheidung, wen Sie entlassen – aber Sie sollten fair vorgehen und grobe Unbilligkeit vermeiden. In einem größeren Betrieb hingegen müssen Sie sorgfältig begründen und vor allem bei betriebsbedingten Kündigungen eine Sozialauswahl durchführen. Tun Sie das nicht, wird die Kündigung vor Gericht keinen Bestand haben.

Besonderer Kündigungsschutz: Welche Arbeitnehmer sind „unkündbar“?

Neben dem allgemeinen KSchG gibt es für bestimmte Personengruppen einen besonderen Kündigungsschutz. Diese Mitarbeiter sind zwar nicht absolut „unkündbar“, aber nur unter erschwerten Bedingungen kündbar. Als Arbeitgeber sollten Sie hier sehr sorgfältig vorgehen und ggf. Behörden oder Gerichte einbeziehen. Die wichtigsten Gruppen sind:

  • Betriebsratsmitglieder: Sie genießen Sonderkündigungsschutz nach § 15 KSchG. Ordentliche Kündigungen sind während der Amtszeit und bis ein Jahr danach unzulässig. Nur in Ausnahmefällen ist eine fristlose Kündigung möglich, und auch diese bedarf der Zustimmung des Betriebsrats bzw. ersatzweise der des Arbeitsgerichts. Praktisch heißt das: Ein Betriebsrat kann nur bei schwersten Verfehlungen gekündigt werden, die eine fristlose Entlassung rechtfertigen würden. Falls kein solcher Grund vorliegt, muss der Arbeitgeber ggf. abwarten, bis die Amtszeit endet, oder andere Lösungen (Versetzung, Amtsniederlegung) suchen.
  • Schwangere und Mütter/Väter in Elternzeit: Nach dem Mutterschutzgesetz besteht ab Beginn der Schwangerschaft bis 4 Monate nach der Entbindung ein Kündigungsverbot (§ 17 MuSchG). Ähnlich sind während der Elternzeit Kündigungen unzulässig (§ 18 BEEG). Ausnahmen sind nur mit vorheriger behördlicher Zustimmung möglich (die zuständige Landesbehörde kann in besonderen Fällen – z. B. Insolvenz des Betriebs – eine Kündigung erlauben). In der Praxis werden solche Genehmigungen jedoch äußerst restriktiv erteilt. Arbeitgeber sollten daher andere Lösungen suchen (befristete Vertretung, Aufhebungsvertrag nach der Elternzeit etc.), da reguläre Kündigungen hier nahezu ausgeschlossen sind.
  • Schwerbehinderte Menschen: Arbeitnehmer mit einem anerkannten Grad der Behinderung (GdB) von mindestens 50 genießen besonderen Kündigungsschutz nach §§ 168 ff. SGB IX. Vor jeder Kündigung (ordentlich oder außerordentlich) muss der Arbeitgeber die Zustimmung des Integrationsamtes einholen. Ohne diese Zustimmung ist die Kündigung unwirksam. Das Integrationsamt prüft dabei eine Interessensabwägung und wird die Zustimmung insbesondere dann verweigern, wenn die Kündigung wegen der Behinderung ausgesprochen werden soll. Die Verfahren vor dem Integrationsamt verzögern Kündigungen erheblich (oft 4–6 Wochen). Auch mit Zustimmung der Behörde muss bei anwendbarem KSchG zusätzlich ein Kündigungsgrund (personen-, verhaltens-, betriebsbedingt) vorliegen. Praktisch führen Kündigungen Schwerbehinderter häufig zu Vergleichen mit Abfindungen, da die Hürden für eine wirksame Entlassung hoch sind. Tipp: Prüfen Sie, ob der betreffende Mitarbeiter ggf. gar nicht schwerbehindert gleichgestellt ist oder ob die 6-monatige Betriebszugehörigkeit fehlt – in solchen Konstellationen greift der Sonderkündigungsschutz nicht.
  • Weitere geschützte Gruppen: Auch Auszubildende nach der Probezeit (§ 22 BBiG), Datenschutzbeauftragte, Mitglieder bestimmter Gremien (z. B. Jugend- und Auszubildendenvertretung, Schwerbehindertenvertretung) und Mitarbeiter in Pflegezeit oder Wehrdienst genießen Kündigungsschutz nach besonderen Gesetzen. Hier gelten jeweils spezielle Vorgaben (z. B. Zustimmung einer Behörde oder Kündigungsausschluss für bestimmte Zeiträume). Arbeitgeber sollten vor einer Kündigung unbedingt prüfen, ob ein solcher Sonderfall vorliegt.

Merke: Keiner dieser Sonderkündigungsschütze verhindert eine fristlose Kündigung aus wichtigem Grund, wenn wirklich gravierende Gründe vorliegen – allerdings sind in manchen Fällen zusätzliche Verfahren nötig (z. B. Zustimmung des Betriebsrats bei fristloser Kündigung eines Betriebsratsmitglieds). Wo eine außerordentliche Kündigung nicht greift, bleibt oft nur der Weg über einen Aufhebungsvertrag – jedoch ohne unzulässigen Druck, damit der Vertrag später nicht angefochten wird.

Schwierige Konstellationen in der Praxis

Einige Situationen treten im Arbeitgeberalltag besonders häufig auf und stellen juristisch wie taktisch eine Herausforderung dar. Hier ein paar Problemfälle und wie man sie angehen kann:

Leistungsschwache Mitarbeiter („Low Performer“): Arbeitnehmer, die über längere Zeit deutlich weniger leisten als der Durchschnitt, können das Team belasten. Kündigungen wegen Schlechtleistung sind grundsätzlich möglich, aber schwierig. Zunächst muss man unterscheiden: Ist der Mitarbeiter leistungsunfähig (er will, kann aber nicht besser – z. B. wegen fehlender Eignung)? Dann greift eher der personenbedingte Kündigungsgrund. Oder ist er leistungsunwillig (er könnte besser, strengt sich aber nicht an)? Dann käme eine verhaltensbedingte Kündigung in Betracht. In beiden Fällen gilt: Kündigung ist Ultima Ratio. Der Arbeitgeber sollte zuerst versuchen, die Leistung zu verbessern – etwa durch klare Zielvorgaben, Feedbackgespräche, Trainings oder Versetzung auf einen passenderen Posten. Ist der Mitarbeiter einfach ungeeignet, lässt sich eventuell einvernehmlich eine Beendigung mit Abfindung finden. Bei arbeitsunwilligen Low Performern muss zwingend vorher abgemahnt werden. In der Abmahnung sollte die konkrete Leistungsminderung (z. B. % der Zielerreichung, Fehlerquoten im Vergleich zu Kollegen) dokumentiert und Besserung eingefordert werden. Die Rechtsprechung setzt teils an, dass der Low Performer über längere Zeit weniger als ~2/3 der normalen Leistung erbringt. Können Sie diese Untergrenze objektiv darlegen (z. B. durch Statistiken) und ist die Minderleistung vom Mitarbeiter beeinflussbar, haben Sie Chancen für eine verhaltensbedingte Kündigung – vorausgesetzt, es gab vergebliche Abmahnungen. Risiko: Solche Verfahren sind oft aufwändig, da das Gericht Gutachten über die Leistung einholt und Vergleiche mit Kollegen anstellt. Oft enden Kündigungen wegen Schlechtleistung in einem Vergleich (Abfindung), weil der Ausgang ungewiss ist. Praxis-Tipp: Setzen Sie Low Performern realistische, aber klare Leistungsziele und dokumentieren Sie deren Verfehlung schwarz auf weiß. So bauen Sie die notwendige Beweisgrundlage auf.

Langzeit- oder Dauererkrankte: Mitarbeiter, die lange oder immer wieder krank sind, stellen Arbeitgeber vor eine schwierige Situation. Eine krankheitsbedingte (personenbedingte) Kündigung ist möglich, wenn die oben genannten Kriterien (negative Gesundheitsprognose, erhebliche betriebliche Beeinträchtigung, Interessenabwägung) erfüllt sind. Insbesondere muss absehbar sein, dass keine ausreichende Genesung eintritt. Häufig schauen Gerichte die letzten 2–3 Jahre an: Wie viele Fehltage gab es? Wie ist die Diagnose? Prognose ärztlich einschätzen! Wichtig: Vor einer Kündigung wegen Langzeiterkrankung verlangt § 167 Abs. 2 SGB IX, dass dem Mitarbeiter ein Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) angeboten wurde (sofern er innerhalb eines Jahres >6 Wochen am Stück oder wiederholt krank war). Dieses Verfahren ist zwar keine formelle Wirksamkeitsvoraussetzung, wird aber von Arbeitsgerichten als Indiz für die Zumutbarkeit bewertet – ein unterlassenes BEM kann die Kündigung zu Fall bringen, wenn nicht zumindest versucht wurde, den Arbeitnehmer wieder einzugliedern. Der Arbeitgeber sollte also dokumentieren, dass er ein BEM angeboten (und ggf. der Arbeitnehmer abgelehnt) hat. Alternativen: Prüfen Sie, ob eine Versetzung auf einen leidensgerechten Arbeitsplatz möglich ist oder ob Anpassungen (Technik, Arbeitszeit) die Weiterbeschäftigung ermöglichen – das gehört zur Pflicht des Arbeitgebers, milderes Vorgehen zu versuchen. Erst wenn alles nichts fruchtet, darf gekündigt werden. Chancen: Ist der Mitarbeiter seit sehr langer Zeit (z. B. >1 Jahr) durchgehend arbeitsunfähig ohne Aussicht auf Besserung, stehen die Chancen für eine wirksame Kündigung nicht schlecht, solange die Formalien (BEM, Anhörungen etc.) eingehalten sind. Bei häufigen Kurzerkrankungen muss die Zukunftsprognose hingegen belegen, dass sich das Muster fortsetzen wird. Risiko: Empathisch ein schwieriges Feld – oft sind Betroffene besonders geschützt (Schwerbehinderung möglich, siehe oben). Kündigungen kranker Mitarbeiter bergen auch Reputationsrisiken im Betrieb. Hier empfiehlt es sich oft, über einen Abfindungsvergleich nachzudenken, statt eine harte Kündigung auf Biegen und Brechen zu erzwingen.

Störung des Betriebsfriedens („Störer“): Mitarbeiter, die durch ihr Verhalten ständig Konflikte, Mobbing oder Unruhe im Team verursachen, können den „Betriebsfrieden“ erheblich beeinträchtigen. Die Rechtsprechung kennt Fälle, in denen Kollegen oder sogar Kunden Druck ausüben, einen Störer zu entfernen („Druckkündigung“). Als Arbeitgeber sind Sie verpflichtet, zunächst alles Zumutbare zu tun, um den Konflikt ohne Kündigung zu lösen. Vorgehen: Zuerst vermitteln zwischen den Streitparteien (Schlichtungsgespräche, ggf. Mediation). Machen Sie dem störenden Mitarbeiter klar, welches Verhalten inakzeptabel ist. Falls keine Besserung, dürfen Sie abmahnen – natürlich nur, wenn konkrete Vertragspflichten verletzt werden (z. B. Beleidigungen, Tätlichkeiten, beharrliche Störung von Arbeitsabläufen). In der Abmahnung benennen Sie das störende Verhalten und drohen Konsequenzen an. Wiederholt sich die Störung trotz Abmahnung, ist eine verhaltensbedingte Kündigung gerechtfertigt. In besonders schweren Fällen (etwa rassistische Beleidigungen, tätliche Angriffe) kann auch ohne vorherige Abmahnung gekündigt werden, gegebenenfalls sogar fristlos – hier wäre der Betriebsfrieden so massiv verletzt, dass eine Fortsetzung unzumutbar erscheint. Beachten Sie: Wenn ein Betriebsrat existiert, kann dieser nach § 104 BetrVG von Ihnen verlangen, einen störenden Arbeitnehmer zu versetzen oder zu entlassen, sofern dieser durch gesetzwidriges Verhalten den Betriebsfrieden ernstlich stört. Insgesamt sollten Sie vor einer Kündigung wegen Betriebsunfriedens alle milderen Mittel (Gespräch, Versetzung, Abmahnung) ausgeschöpft haben – das wird im Prozess genau geprüft. Praxistipp: Halten Sie schriftlich fest, welche Beschwerden es gab, welche Maßnahmen Sie ergriffen haben (Schlichtung am [Datum], Abmahnung am [Datum] etc.). So können Sie im Ernstfall nachweisen, dass die Kündigung wirklich letztes Mittel war.

Chancen und Risiken der jeweiligen Vorgehensweise

Jede Methode, ein Arbeitsverhältnis zu beenden, hat aus Arbeitgebersicht Vor- und Nachteile. Ein kurzer Überblick:

Ordentliche Kündigung: Chance: Relativ einfache Handhabbarkeit – der Arbeitgeber spricht die Kündigung aus und das Arbeitsverhältnis endet nach Fristablauf. Insbesondere in Kleinbetrieben oder während der Probezeit ist dies ohne Angabe von Gründen möglich und daher sehr flexibel. Kündigungsfristen geben Zeit für Übergaben. Risiko: In größeren Betrieben mit KSchG muss ein tragfähiger Kündigungsgrund vorliegen; ist dieser nicht stichhaltig bewiesen, erklärt das Arbeitsgericht die Kündigung als unwirksam. Der Mitarbeiter hat dann Anspruch auf Weiterbeschäftigung und Lohnnachzahlung für die Zwischenzeit. Oft einigen sich Gerichte zwar auf Abfindungen, aber auch diese bedeuten Kosten. Außerdem sind längere Kündigungsfristen für den Arbeitgeber manchmal nachteilig, wenn er den Arbeitnehmer sofort loswerden möchte (etwa bei Störern). Während der Laufzeit der Kündigungsfrist können noch Fehlzeiten oder Schäden entstehen. Insgesamt ist die ordentliche Kündigung aber der „normale“ Weg, den ein Arbeitgeber gut planen kann – sofern er die rechtlichen Voraussetzungen erfüllt.

Außerordentliche Kündigung (fristlos): Chance: Sofortige Beendigung des Arbeitsverhältnisses – der untragbare Mitarbeiter ist umgehend aus dem Betrieb, es fallen keine weiteren Lohnkosten an (sofern die Kündigung wirksam ist). Sie zeigt auch Signalwirkung gegenüber der Belegschaft, dass schwere Pflichtverstöße nicht geduldet werden. Risiko: Die Anforderungen sind extrem hoch und im Streitfall schwer zu beweisen. Scheitert die fristlose Kündigung vor Gericht, droht eine Rückzahlung des entgangenen Lohns für die eigentlich gekündigte Zeit sowie eine Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses (was besonders heikel ist, wenn Vertrauen zerstört wurde). Zudem muss innerhalb von 2 Wochen gehandelt werden – die kurze Reaktionszeit erfordert gute Vorbereitung. Tipp: Daher möglichst immer hilfsweise ordentlich kündigen gleichzeitig, um wenigstens die Beendigung zum nächstmöglichen Termin sicherzustellen.

Aufhebungsvertrag: Chance: Kein Prozessrisiko, da der Mitarbeiter freiwillig geht. Das Arbeitsverhältnis kann beliebig terminiert werden (auch sofort oder zu jedem Wunschtermin, unabhängig von Kündigungsfristen). Man vermeidet negative Stimmung durch eine Kündigung und kann in gegenseitigem Einvernehmen auseinandergehen. Gerade bei unklarer Rechtslage (z. B. schwache Kündigungsgründe) ist ein Aufhebungsvertrag mit Abfindung oft günstiger als ein langer Rechtsstreit mit ungewissem Ausgang. Zudem kann man in der Vereinbarung weitere Punkte regeln (Zeugnis, Überstundenabgeltung, Firmengeheimnisse etc.), sodass wirklich Rechtsfrieden herrscht. Risiko: Ohne ausreichenden Anreiz unterschreibt kein Arbeitnehmer – es kostet den Arbeitgeber also in der Regel eine Abfindung oder andere Zugeständnisse. Auch besteht ein Anfechtungsrisiko, falls der Mitarbeiter z.B. nachträglich behauptet, er sei arglistig getäuscht worden oder stand unter Druck. Dieses Risiko ist aber gering, wenn sauber gearbeitet wird (z. B. Zeuge bei Gespräch, Bedenkzeit gewährt). Aus Sicht des Arbeitnehmers ist die Sperrzeit beim Arbeitslosengeld ein klarer Nachteil, wodurch die Verhandlungen erschwert sein können (Arbeitnehmer verlangen dann ggf. eine um 3 Monatsgehälter höhere Abfindung als Sperrzeit-Überbrückung). Insgesamt überwiegen aber oft die Vorteile, vor allem wenn eine einvernehmliche Trennung ohne Imageverlust gewünscht ist.

Abwicklungsvertrag: Chance: Deeskalation nach Kündigung – der Arbeitnehmer verzichtet auf Klage, der Arbeitgeber erkauft sich damit Rechtssicherheit. Die Kündigung wird einvernehmlich umgesetzt, was im Betrieb und für den Mitarbeiter einen versöhnlicheren Abschluss darstellen kann als ein eskalierter Rechtsstreit. Auch hier können sämtliche Modalitäten (Abfindung, Zeugnis usw.) geregelt werden, was spätere Streitigkeiten verhindert. Ein Abwicklungsvertrag kann zudem Zeitraum und Kosten eines Verfahrens sparen: Statt Monate auf ein Gerichtsurteil zu warten (und ggf. bis dahin Annahmeverzugslohn zu zahlen), schafft man sofort klare Verhältnisse. Risiko: Sie als Arbeitgeber haben bereits gekündigt – Ihre Verhandlungsposition ist etwas schwächer, da der Arbeitnehmer abwarten könnte, ob die Kündigung vor Gericht hält. Sie zahlen also meist eine Abfindung für den Klageverzicht, obwohl Sie rein rechtlich vielleicht gewonnen hätten. Auch hier droht eine Sperrzeit fürs ALG, was den Mitarbeiter vom Unterschreiben abhalten kann. Außerdem: Ist Ihre ursprüngliche Kündigung offensichtlich unwirksam (z.B. wegen Formfehler), dann wird ein Abwicklungsvertrag vor dem Arbeitsamt nicht helfen – der Mitarbeiter hätte so oder so Anspruch auf ALG, und Ihr Abfindungsangebot war „umsonst“ in dem Sinne, dass der Mitarbeiter eigentlich mehr hätte herausholen können. Trotzdem kann ein Abwicklungsvertrag sinnvoll sein, um ungeliebte Mitarbeiter schnell und ohne Gesichtsverlust zu entfernen, sofern man bereit ist, dafür zu zahlen.

Praxistipps zur rechtssicheren Trennung von Arbeitnehmern

Zum Abschluss einige konkrete Tipps für Arbeitgeber, um Trennungen rechtssicher und möglichst konfliktarm zu gestalten:

  • Formvorschriften strikt einhalten: Kündigungen müssen schriftlich auf Papier mit eigenhändiger Unterschrift erfolgen (§ 623 BGB). E-Mail, Fax oder mündliche Kündigungen sind nichtig. Achten Sie darauf, dass der richtige Absender unterschreibt (bei GmbH z. B. nur der Geschäftsführer oder ein Prokurist mit entsprechender Vollmacht). Falsche Unterzeichnung führt zur Unwirksamkeit. Stellen Sie zudem den Zugang des Kündigungsschreibens sicher – idealerweise persönlich gegen Empfangsbestätigung oder per Bote/Einwurf-Einschreiben, um den Zugang im Streitfall beweisen zu können.
  • Kündigungsfristen beachten: Prüfen Sie vorab, welche Kündigungsfrist gilt (nach Gesetz, Vertrag oder Tarifvertrag) und kalkulieren Sie diese in Ihre Personalplanung ein. Fehler bei der Fristberechnung (z. B. falsches Beendigungsdatum im Schreiben) können die Kündigung unwirksam machen oder verzögern. Lieber ein paar Tage Puffer einplanen, als zu knapp zu terminieren.
  • Betriebsrat ordnungsgemäß anhören: Falls ein Betriebsrat existiert, muss dieser vor jeder Kündigung umfassend informiert und angehört werden (§ 102 BetrVG). Legen Sie dem Betriebsrat die Kündigungsgründe dar und warten Sie seine Stellungnahme (oder den Ablauf der Frist) ab. Kündigen Sie nie ohne Anhörung – das wäre gesetzeswidrig und die Kündigung ist dann ungültig, egal wie gut der Grund war. Dokumentieren Sie Zeitpunkt und Inhalt der Anhörung schriftlich.
  • Sonderfälle prüfen: Vor Ausspruch der Kündigung immer einen kurzen „Compliance-Check“ machen: Fällt der Mitarbeiter unter Sonderkündigungsschutz (Betriebsrat, schwanger, schwerbehindert, in Elternzeit, Auszubildender)? Wenn ja, sind zusätzliche Maßnahmen oder Genehmigungen erforderlich (siehe oben). Ebenso: Gibt es gesetzliche Kündigungsverbote aktuell (z. B. kurz nach einem Arbeitsunfall, wenn der Mitarbeiter dadurch besonders geschützt sein könnte – Kündigung zur Unzeit vermeiden). Solche Faktoren sollten vorab geklärt werden, um keine unwirksame Kündigung zu riskieren.
  • Inhalte des Kündigungsschreibens: Im Kündigungsschreiben selbst muss kein Kündigungsgrund angegeben werden – außer in Sonderfällen wie der Kündigung einer Schwangeren gegenüber der Behörde oder wenn es vertraglich zugesichert wurde. Viele Arbeitgeber lassen den Grund bewusst weg, um im Prozess nicht von vornherein darauf festgenagelt zu sein. Nur wenn der Arbeitnehmer schriftlich die Gründe verlangt, müssen Sie diese nachträglich mitteilen. Halten Sie das Kündigungsschreiben kurz und sachlich (Benennung von Vertrag, Datum der Beendigung, Hinweis auf fristgerechte Meldung bei der Agentur für Arbeit, optional Angebot zu Abfindung gemäß § 1a KSchG falls gewünscht).
  • Fairness bei Sozialauswahl (betriebsbedingt): Wenn Sie Massenentlassungen oder betriebsbedingte Kündigungen planen, führen Sie eine korrekte Sozialauswahl durch. Legen Sie die Kriterien (Dauer der Betriebszugehörigkeit, Alter, Unterhaltspflichten, Schwerbehinderung) offen und dokumentieren Sie Ihre Auswahlentscheidung. Kündigen Sie möglichst zuerst diejenigen, die keinen Kündigungsschutz haben (z. B. kurz Beschäftigte oder Leiharbeitnehmer), um zu zeigen, dass Sie das Sozialprinzip ernst nehmen. Vermeiden Sie zwingend jeden Anschein von Diskriminierung (keine Auswahl, die z.B. nur Ältere oder Behinderte trifft – es sei denn, dafür gibt es sehr objektive Gründe).
  • Abfindungen strategisch einsetzen: Eine Abfindung kann ein sinnvolles Mittel sein, um eine einvernehmliche Lösung zu fördern oder einen Rechtsstreit abzukürzen. Es gibt keinen gesetzlichen Abfindungsanspruch (außer in seltenen Fällen), aber viele Kündigungsschutzklagen enden faktisch mit einer Abfindungszahlung. Die Faustformel „halbes Bruttomonatsgehalt pro Beschäftigungsjahr“ dient oft als Verhandlungsbasis, ist aber keine Pflicht. Kalkulieren Sie eine mögliche Abfindung als Kostenfaktor ein, wenn Sie Kündigungen mit Risiko aussprechen – es kann günstiger sein, kontrolliert eine Abfindung zu zahlen, als im Prozess zu unterliegen oder viel Zeit zu verlieren.
  • Keine überstürzten Alleingänge: Komplexe Kündigungssituationen (z. B. Massenentlassung, Betriebsstilllegung, Kündigung älterer, geschützter Mitarbeiter) sollten in Absprache mit Experten erfolgen. Auch sollten gesetzliche Pflichten wie die Anzeige einer Massenentlassung (§ 17 KSchG) oder die Beteiligung der Agentur für Arbeit (Transfermaßnahmen) bedacht werden. Holen Sie frühzeitig Rat von Fachanwälten für Arbeitsrecht ein, um alle Optionen (Änderungskündigung, Interessenausgleich, Sozialplan etc.) auszuschöpfen und Rechtssicherheit zu erlangen.
  • Respektvolle Trennungskultur: Auch wenn das Ziel darin besteht, einen Arbeitnehmer „loszuwerden“, sollte die Trennung respektvoll und professionell ablaufen. Ein korrekt behandelter Ex-Mitarbeiter ist weniger geneigt, rechtliche Schritte zu prüfen oder im Nachhinein dem Betrieb zu schaden (Stichwort Ruf). Zudem beobachten die verbleibenden Mitarbeiter genau, wie das Unternehmen mit Kollegen umgeht. Eine faire Trennung – etwa indem man dem Mitarbeiter in einem Gespräch die Gründe ehrlich darlegt und vielleicht Unterstützung bei der Stellensuche anbietet – kann viel zum Betriebsfrieden beitragen. Und: Sollte es zu einem gerichtlichen Vergleich kommen, behalten Sie die Würde des Mitarbeiters im Blick (z. B. durch neutrale Formulierungen im Zeugnis). So minimieren Sie negative Effekte und zeigen sich als verantwortungsvoller Arbeitgeber.

Abschließend lässt sich festhalten, dass Arbeitgeber mit dem richtigen rechtlichen Handwerkszeug und strategischem Geschick nahezu jeden Arbeitnehmer aus dem Arbeitsverhältnis lösen können. Entscheidend ist, dabei stets die Rechtmäßigkeit im Auge zu behalten – denn ein formal falscher oder unbegründeter Rauswurf rächt sich vor dem Arbeitsgericht. Nutzen Sie daher die oben dargestellten Möglichkeiten bewusst und überlegen, und scheuen Sie nicht, fachkundige Hilfe in Anspruch zu nehmen. Eine frühzeitige Beratung durch einen Fachanwalt kann helfen, teure Fehler zu vermeiden und die für Ihren Fall beste Strategie zu entwickeln.

Hinweis: Dieser Rechtstipp bietet einen allgemeinen Überblick und kann die individuelle Beratung nicht ersetzen. Jede Kündigungssituation weist Besonderheiten auf. Arbeitgeber, die Unterstützung bei der rechtssicheren Trennung von Mitarbeitern benötigen oder Fragen zu den dargestellten Punkten haben, können sich gerne an Fachanwalt Dr. jur. Jens Usebach, LL.M. wenden. Mit kompetenter Hilfe gelingt es, selbst schwierige Trennungen erfolgreich und rechtlich einwandfrei umzusetzen.

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